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管理的本質(zhì)是信任，不是監(jiān)督！
發(fā)布時(shí)間：2018-10-26 閱讀量：2530
企業(yè)中最重要的資源是人，最核心的問題也是人，很多管理上的規(guī)章制度都是對人的約束和監(jiān)督。有時(shí)候制度過甚，反而起到的是副作用，人都是有情感和心理變化的，管理者要想真正領(lǐng)導(dǎo)好員工，也需要從“心”突破，制度只是輔助。
關(guān)于“管理的境界”，這是一個宏大的話題，不過我要講的觀點(diǎn)其實(shí)非常簡單——管理的高級境界是信任，而非監(jiān)督。
有一個這樣的話題：無論大國企還是互聯(lián)網(wǎng)公司，無論初創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)，無論政府部門還是事業(yè)單位，有人的地方就有組織，有組織的地方就需要管理。但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相徑庭，管理者的風(fēng)格五花八門，管理的目標(biāo)也有所不同。你認(rèn)為“最有效的”管理方式是什么？原因是什么？
我的答案是：與團(tuán)隊(duì)成員建立互信互惠的協(xié)作關(guān)系。原因很簡單，只有當(dāng)管理的主體與客體之間相互信任，并且可以互相成就的時(shí)候，這種協(xié)作關(guān)系才是健康、有效的。否則，一切規(guī)章、制度、流程只能是“表面功夫”，員工心中不服氣、不理解就會表現(xiàn)到行動上的不配合，即便假裝配合執(zhí)行也會走樣。
一個值得管理者反思的現(xiàn)象是，不知道從何時(shí)起，員工之間、主管之間、員工與上司之間變得不再“親密無間”，取而代之的是大量的流程與規(guī)則。原先一句話就能辦的事現(xiàn)在要走流程，從前一個電話可以解決的問題現(xiàn)在要先界定規(guī)則，不再有人主動承擔(dān)責(zé)任，幾乎所有事都指向一個詞——“程序正義”。
誠然，企業(yè)發(fā)展到一定程度勢必會經(jīng)歷效率到規(guī)范的轉(zhuǎn)型，然而我們似乎忽略了“規(guī)范”的初心。如果制定的規(guī)范會限制企業(yè)的發(fā)展、挫傷員工的積極性，這種規(guī)范不但需要整治，還應(yīng)當(dāng)追究制定規(guī)范的人的責(zé)任。
或許，規(guī)范本身就是“本位主義”導(dǎo)向下的副產(chǎn)品。
另一個副作用是，這種前提就是“互不信任”的規(guī)則是會“傳染”的，上行下效。上級單位之間的互不信任，導(dǎo)致各種明爭暗斗，會讓下級單位看輕、逆反乃至效仿。主管間的“與人斗爭”會耗費(fèi)掉他們大量精力，下屬們也只能被動跟隨，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰退和不景氣。
近年來，有一個提法叫做“樹立問題意識、堅(jiān)持問題導(dǎo)向”。它的本意是指實(shí)踐發(fā)展永無止境，舊的問題解決了，又會產(chǎn)生新的問題。問題是時(shí)代的聲音，只有樹立強(qiáng)烈的問題意識，才能實(shí)事求是地對待問題，才能找到引領(lǐng)時(shí)代進(jìn)步的路標(biāo)。
一些單位卻錯將“問題意識”理解為“懷疑一切、否定一切”，看看員工工作中有沒有漏洞、下發(fā)的管理辦法中有沒有尋租空間、合作伙伴管理上是不是有管理真空……
隨后來一句“不能讓信任代替監(jiān)督”。聽上去似乎還挺有道理，員工的一切行為似乎都進(jìn)入了“被監(jiān)督”、“被管理”的范疇，真正將權(quán)力關(guān)進(jìn)了制度的牢籠。
可是這樣真的有效嗎？可以杜絕企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？員工的行為就規(guī)范可控了？
竊以為答案是否定的，至少并非完全肯定。當(dāng)組織對員工采取“問題導(dǎo)向”的時(shí)候，員工會產(chǎn)生“防備心理”，如果本身沒有問題，就會盡可能地降低承擔(dān)責(zé)任的可能性；如果本身有“非分之想”，就會想盡辦法提升鉆空子的水平。要知道，從專業(yè)角度來看，管理者未必比經(jīng)辦人更懂業(yè)務(wù)，很多規(guī)則表面上看沒有問題，但從經(jīng)辦的角度來看就是漏洞百出。一旦真的出現(xiàn)問題，只會變得更加隱蔽。
而且，員工在心理上是有不信任感和挫敗感的，這種情緒顯然十分不利于企業(yè)發(fā)展。
我并不是反對任何形式的監(jiān)督，只是對“窮兵黷武”式的風(fēng)險(xiǎn)防范手段保留意見。
德魯克曾經(jīng)說過，管理的本質(zhì)不再是建立在強(qiáng)權(quán)上，而是建立在組織的信任上。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展出了問題，其實(shí)都是信任出了問題。員工不再相信組織，組織也不再相信員工，雙方的關(guān)系剩下的只是戒備與防衛(wèi)，缺少了愛與規(guī)則。
在“海底撈”遭遇的這次危機(jī)中，企業(yè)的回復(fù)就表現(xiàn)出了足夠的“寬容與信任”。上午淪陷，下午逆襲，有人將海底撈的反應(yīng)歸納為：這鍋我背、這錯我改、員工我養(yǎng)。在那份刷屏的海底撈“處理通報(bào)”中寫道——涉事停業(yè)的兩家門店的干部和職工無需恐慌，你們只需按照制度要求進(jìn)行整改并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。該類事件的發(fā)生，更多是公司深層的管理問題，主要責(zé)任由公司董事會承擔(dān)。
我們不談這件事本身的是非對錯，但僅此一點(diǎn)，至少表現(xiàn)出了企業(yè)管理層的態(tài)度：不讓臨時(shí)工頂包、不讓基層員工扛雷。這不是寵溺，這是教育和信任。
反觀有些企業(yè)，任何問題和危機(jī)都會先將員工頂出去，該開除的開除、該降級的降級，立馬劃清界限，井水不犯河水，恨不得從來沒招過這個員工。
我們不妨站在當(dāng)事人的角度思考一下，這種處理方式會讓自己“真心悔改”嗎？還是會激起數(shù)不盡的怨氣和惡意，帶著罪惡感離開呢？
我還是相信“人性本善”的，大家在一起上班起碼應(yīng)當(dāng)營造一個和諧快樂的氛圍，而當(dāng)員工相信你的時(shí)候，當(dāng)你相信員工的時(shí)候，或許就是“上下同心，其利斷金”。
不久前看到過一段讓我醍醐灌頂?shù)脑挘骸芭囵B(yǎng)員工，讓他強(qiáng)大到可以離開；對員工好，好到讓他不舍得走”，這大概就是我對于有效管理的最佳詮釋了。
管理的最低要求是什么？
（阿里巴巴16字管理真言）
十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，帶法都是完全不一樣的。十個人的時(shí)候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理，講法制。到一萬人的公司，就必須講企業(yè)文化和價(jià)值觀，否則公司的組織可能都會隨時(shí)崩潰掉。
很多人不理解阿里為什么這么重視的價(jià)值觀，其實(shí)如果去除那些理想主義的因素外，這是企業(yè)最大的管理工具。阿里的價(jià)值觀、使命和愿景，是阿里最大的核心競爭力。
有位同學(xué)提了個很有意思的問題，問阿里和騰訊、百度有什么區(qū)別？我當(dāng)時(shí)告訴他們，阿里是講使命和愿景的，騰訊、百度不會給你們講那些。有一次我問一個騰訊的老員工，騰訊的使命和愿景是什么？他想半天還答錯了，反倒是我這個外人告訴他騰訊的使命是“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)�！�
使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的。比如什么錢該賺，什么不該賺，發(fā)生分歧時(shí)，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。價(jià)值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時(shí)起到指導(dǎo)作用。當(dāng)上萬人趨同于共同的價(jià)值觀做事時(shí)，會帶來兩個顯而易見的好處：一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。
扯得有點(diǎn)遠(yuǎn)，說說我的十六字真言吧。
目標(biāo)清晰
首先是“目標(biāo)清晰”。
這似乎是老生常談，但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清晰。
目標(biāo)清晰有兩層含義，一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰；二是給員工設(shè)定的績效目標(biāo)要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。
在我早年工作的時(shí)候，整個安全行業(yè)里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時(shí)候攻擊會發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當(dāng)年我們認(rèn)為這是一個很難解的問題，無法量化也導(dǎo)致我們的很多工作老板看不到效果，曾經(jīng)也很痛苦。
但是現(xiàn)在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結(jié)果 — 漏洞和安全事件 — 負(fù)責(zé)。以這樣的關(guān)鍵指標(biāo)，去驅(qū)動我們做所有的產(chǎn)品、解決方案、運(yùn)營體系和技術(shù)創(chuàng)新。
阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標(biāo)，定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時(shí)候，講到他當(dāng)年定的這個指標(biāo)，就是找到這個最核心的要素：當(dāng)訂單或交易量下降10%時(shí)，影響的分鐘數(shù)（沒記錯的話，大概是這么個意思）。然后通過這個指標(biāo)，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。
所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。
同樣的，我相信大多數(shù)員工的績效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標(biāo)都是定性而非定量。比如目標(biāo)是“做了什么事情”，沒有一個定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。
其實(shí)一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：員工是否知道當(dāng)他做了什么之后，“一定”能夠得到“超出期望”的評價(jià)或晉升？
如果回答不出來，就說明員工的績效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。
目標(biāo)都沒設(shè)定清晰，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對了方向，所以我認(rèn)為這是管理者在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)需要做的第一件事情。
職責(zé)明確
再說說“職責(zé)明確”。
職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有“問責(zé)制”。
有一次我和阿里云負(fù)責(zé)產(chǎn)品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時(shí)候，很犀利的講了一句“如果你知道年底的時(shí)候這個事情沒做到誰會被打3.25（不及格），你可能就知道要去找誰了”。
任何一件事情，都應(yīng)該有人對此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。這個問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負(fù)責(zé)，到最后就會搞不清楚到底誰負(fù)責(zé)，就會存在灰色地帶。這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實(shí)際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標(biāo)分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負(fù)總責(zé)，如果要?dú)㈩^，第一個殺他。
我認(rèn)為組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關(guān)系好就封你個官當(dāng)當(dāng)。組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個目的，就是為了建立“問責(zé)制”。如果對一件事情很重視，就應(yīng)該在組織架構(gòu)里體現(xiàn)出來，設(shè)立單獨(dú)的部門和清晰的匯報(bào)關(guān)系，這才叫真正的重視。
職責(zé)明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責(zé)不夠明確。
賞罰分明
當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點(diǎn)上，我甚至有時(shí)候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。
護(hù)短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護(hù)短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護(hù)短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時(shí)候也決不手軟（試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎？）。反過來，哪怕是平時(shí)再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于“目標(biāo)清晰”和“職責(zé)明確”來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
有一次我給了一位很優(yōu)秀也很努力的員工3.25，事后我跟他說：“此前你的工作確實(shí)很努力也做了很多事情，但是從結(jié)果來看并沒有取得理想的效果，所以只能給你3.25。你現(xiàn)在剛開始帶團(tuán)隊(duì)，你以后也必須以這樣的標(biāo)準(zhǔn)去評判你的下屬�！�
在一個成熟的公司里，不應(yīng)該存在“不看功勞看苦勞”的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講“誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
超越伯樂
最后，事情是人做出來的，沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把“超越伯樂”放到了十六字真言的最后一句。
大家應(yīng)該都聽過喬布斯對于“只招一流人才”的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的？但我想補(bǔ)充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。很多時(shí)候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些時(shí)我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時(shí)期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團(tuán)隊(duì)里，當(dāng)年讀大學(xué)時(shí)建立的安全組織“幻影”如此，后來阿里也如此，問我是怎么做到的？
我首先是很驕傲的臉紅了一下，然后琢磨了一會兒，回答他：“首先得自己有一個很大的夢想，然后讓其他人相信這個夢想。”這是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團(tuán)隊(duì)的血液要流動起來，不能一成不變。
“超越伯樂”實(shí)際上是阿里最新價(jià)值觀的最后一條，它還指對于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長。對于管理者來說，要善于利用“管理杠桿”，把自己的D（直接匯報(bào)的下屬）培養(yǎng)起來，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
“目標(biāo)清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂”是我總結(jié)出來的管理者需要具備的最基本素質(zhì)，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業(yè)務(wù)能力。如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些，我想創(chuàng)業(yè)的成功率可能會大很多吧。
深圳市友聯(lián)鑫電子有限公司 整理編輯